ANALlIZA STRATEGICZNA (swot i analiza 5 sił Portera)

Punktem wyjścia do określenia sytuacji strategicznej i podstawową analizą przedsiębiorstwa jest analiza SWOT. Współcześnie analiza SWOT stanowi jeden z najważniejszych wariantów analizy przedsiębiorstwa.1

 

Nazwę SWOT tworzą pierwsze litery angielskich wyrazów oznaczających Strengths – siły, Weaknesses – słabości, Opportunities – szanse i Threats – zagrożenia. Analiza ta wymaga systematycznego gromadzenia i analizowania informacji obrazujących osiągane wyniki działań, przewidywane w przyszłości kształtowanie się zjawisk i procesów oraz dokonywanie oceny samego przedsiębiorstwa i jego otoczenia zewnętrznego. W literaturze marketingowej występują podejścia do analizy według formuły SWOT, wyznaczającej kolejność badania do silnych i słabych stron, do szans i zagrożeń oraz według odwrócenia tej formuły, czyli TOWS – ustalającej kolejność zagrożeń, szans, słabości i atutów. W pierwszym przypadku dokonuje się analizy przedsiębiorstwa i następnie jego stosunków z otoczeniem, w drugim – analizuje się otoczenie i bada możliwość jego wykorzystania przez przedsiębiorstwo.

Punktem wyjścia analizy SWOT jest poszukiwanie odpowiedzi na pytania, jakie jest nasze przedsiębiorstwo, jakie są nasze mocne i słabe strony, z jakimi zagrożeniami należy się liczyć i jakie szanse można wykorzystać. 2 

Podstawowymi dyrektywami wynikającymi z analizy SWOT jest wykorzystanie szans i możliwości, przezwyciężenie słabości, rozwijanie mocnych stron i posiadanych atutów oraz unikanie zagrożeń. Analiza SWOT jednej z działających firm parkieciarskich przedstawiona została w Tabeli 1 następnie na jej podstawie firmę zakwalifikowano do jednego z typów sytuacji strategicznej. 

Po dokonaniu analizy SWOT tej firmy parkieciarskiej zauważyć można, że w jej otoczeniu wewnętrznym przeważają silne strony nad słabymi stronami (wynik 2), natomiast w otoczeniu zewnętrznym suma szans i zagrożeń daje wynik 1. W momencie przygotowywania analizy SWOT informacje, jakimi dysponowałem nie pozwalały na jakiekolwiek uogólnienia a zwłaszcza na wyciąganie jakichkolwiek wniosków. Odnosząc się do literatury można tą firmę parkieciarską zakwalifikować do jednej z czterech sytuacji strategicznych. Klasyczna definicja strategii wg A. D. Handler-a mówi, że strategia to: sformułowanie długofalowych celów przedsiębiorstwa, wybór kierunków i metod działania dotyczących alokacji zasobów przedsiębiorstwa.3 . W tym konkretnym wypadku chodzi o sytuację typu maxi-maxi. W związku z tym warto przytoczyć wnioski, będące jednocześnie wytycznymi dla przedsiębiorstwa, którego sytuacja strategiczna określana jest, jak maxi-maxi – czyli można zastosować tzw. strategie agresywną.

Strategia agresywna maxi-maxi polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującego między silnymi wewnętrznymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju; do jej specyficznych działań można zaliczyć aktywne wykorzystanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach.4 

Obok analizy SWOT do oceny sektora, w którym działa ta firma warto także do oceny atrakcyjności sektora wykorzystać analizy 5 sił Portera. Pięć podstawowych sił kształtujących otoczenie konkurencyjne firmy to: bariery wejścia, dostawcy, odbiorcy, substytuty oraz rywalizacja między konkurentami.

Bariery wejścia

Dokonując analizy branży – sektora podłóg drewnianych w województwie stwierdza się, że bariery wejścia są wysokie, a najlepszym dowodem na to jest fakt, że w okresie ostatnich kilku lat do branży w rejonie działania firmy dostało się zaledwie dwóch niewielkich konkurentów i to tylko w zakresie świadczenia usług parkieciarskich. Ograniczenia wejścia do sektora podłóg z naturalnego drewna mają charakter kapitałowy i intelektualny. Kapitałowego, bo wymagania Klientów wymuszają posiadanie przez usługodawców profesjonalnego sprzętu, którego ceny są bardzo wysokie. Intelektualnego, bo ciągły i bardzo szybki rozwój nowych technologii wymusza na usługodawcach konieczność stałego podnoszenia swoich kwalifikacji poprzez udział w szkoleniach, kursach mistrzowskich, pokazach organizowanych przez producentów.

Dodatkowo barierę kapitałową tworzy fakt, że badania nad nowymi zastosowaniami preparatów chemicznych, czy materiałów drewnianych nie są łatwe i pochłaniają sporo czasu. Oznacza to fatalną kombinację dla potencjalnych konkurentów – konieczność zainwestowania na wiele lat pieniędzy z dużym ryzykiem. Tak, więc bariery wejścia są wysokie i nie ulegną w krótkim okresie zmianie. Podłogi laminowane w dobie powrotu współczesnego człowieka do materiałów naturalnych, ekologicznych i przyjaznych, jak dotychczas, nie spełniła pokładanych w nich nadziei, ale w przypadku przełomu w tej dziedzinie otworzy się drogę wejścia do branży innym firmom, które najwięcej zainwestowały. 

Siła nacisku dostawców


Można wyróżnić trzy typy dostaw do branży. Pierwszym z nich są producenci krajowi, drugim importerzy z krajów rozwijających się (Azja, Afryka, Ameryka Południowa), a trzecim są importerzy z Europy Zachodniej (Portugalia, kraje skandynawskie). W tej sferze zauważa się prawidłowość, że dostawców europejscy zainteresowani są wyłącznie sprzedażą wyrobów już wysoko przetworzonych, (gotowych) z zastosowaniem zalecanej własnej technologii i osprzętu, o znanych i cenionych markach w Unii Europejskiej. Reszta oferuje towar klasycznie przetworzony technologicznie lub surowiec tzn. tarcicę. Liczba dostawców od dłuższego czasu stała, ceny są ustabilizowane a ich wahania związane są bardziej z aktualnymi kursami walut, niż z innymi działaniami prodochodowymi dostawców, a warunki powoli zaczynają nawet wymuszać na dostawcach pewne korekt cen in minus. Znaczenie dostawców europejskich, zwłaszcza drewna jest niewielkie. Natomiast wielkie firmy chemiczne dostarczające swoje wyroby dla branży podłóg drewnianych do naszego kraju za pośrednictwem zarejestrowanych u nas spółek – córek w zasadzie opanowały nasz rynek całkowicie na dłuższy okres czasu. 

Sila nacisku odbiorców

Zasadniczo branża ma dwa typy odbiorców. Odbiorcy indywidualni, którzy kupując niewielkie ilości materiałów czy chemii, lub zamawiają usługi parkieciarskie na niewielkich powierzchniach (mieszkania, jednorodzinne budynki wolnostojące) oraz odbiorców instytucjonalnych – deweloperzy, inwestorzy zastępczy, duże firmy budowlane, którzy podpisują umowy na wykonanie dużych powierzchni posadzek drewnianych.
Siła nacisku zmienia się w zależności od typu odbiorcy sieci sklepów. Branża jednak znajduje się pod rosnącą presją odbiorców, którzy coraz wyraźniej zaczynają wywierać nacisk na ograniczanie kosztów, czego konsekwencja dla branży jest stałe powolne zmniejszanie się zysku jednostkowego z umowy. 

Zagrożenie ze strony substytutów.

Co jest substytutem podłóg drewnianych? Można tu wskazać na panele laminowane, sztuczne wykładziny lub wykładziny dywanowe. Jednak obiektywnie rzecz ujmując w chwili obecnej podłoga drewniana nie ma substytutu. Zakładając jednak, iż współczesna technologia postępuje w tempie galopującym – już wkrótce może pojawić się substytut drewna naturalnego – oby stało się to jak najpóźniej lub nigdy. 

Rywalizacja w ramach branży

Ostatnim elementem analizy jest zbadanie intensywności konkurencji w ramach samej branży. Rynek podłóg drewnianych w rejonie działania naszej przykładowej firmy parkieciarskiej w zasadzie jest przez nią zdominowany. Firma nie ma poważnych konkurentów najbliższym otoczeniu, odmiennie jest natomiast w innych ościennych rejonach, gdzie funkcjonuje sporo podmiotów gospodarczych, które mogą z powodzeniem z nią konkurować.
W skali całego kraju firmy z sektora prowadzą agresywną politykę promocyjną wyrażając to chociażby w reklamie porównawczej. Konkurują ze sobą najczęściej poprzez niską cenę. Każda z firm oferuje szeroką gamę produktów i usług przeznaczoną do odbiorców na swoim rynku lokalnym (jest to związane z ograniczaniem kosztów, które zdecydowanie rosną przy realizacji inwestycji w miejscach znacznie oddalonych od siedzib firm. W chwili obecnej na rynku podłóg z drewna naturalnego nie można wyraźnie potwierdzić istnienia zjawiska nisz rynkowych. 

Podsumowanie

Nasza przykładowa firma parkieciarska podobnie, jak każde współczesne przedsiębiorstwo musi planować swoją działalność z wieloletnim wyprzedzeniem. Podstawą wszystkich tych planów są scenariusze zmian w otoczeniu i wewnątrz przedsiębiorstwa i prawdopodobieństwo ich wystę-powania, które pozwalają unikać najbardziej ryzykownych posunięć. Nowoczesne planowanie w przedsiębiorstwach wymusza na decydentach ciągłe diagnozowanie przedsiębiorstw i ich otoczenia, prognozowanie procesów w otoczeniu oraz prze-widywanie szans i zagrożeń.5

Każda analiza strategiczna ma charakter interdyscyplinarny, korzysta z metod ilościowych jak i jakościowych, oraz różnych innych dziedzin wiedzy: ekonomii, finansów, statystyki, marketingu, zarządzania i psychologii. Aby była rzetelna i spełniała pokładane w niej oczekiwania przy jej przeprowadzaniu współpracować muszą ludzie o różnych kwalifikacjach. Charakterystyczną cechą analizy strategicznej jest łączenie dwóch źródeł informacji wewnętrznego i zewnętrznego. Jednoczesne badanie otoczenia przedsiębiorstwa i jego samego oraz konfrontowanie wyników tych badań umożliwia ustalenie potencjału rozwojowego firmy. Prawidłowo przeprowadzona analiza strategiczna powinna obejmować wszystkie sfery przedsiębiorstwa i jego otoczenia.

Przeprowadzone w tym artykule analizy są ze względu na wielkość podmiotu gospodarczego dość schematyczne, zawierają jednak wszystkie te elementy, które są niezbędne, by można było w sposób obiektywny ocenić potencjał przedsiębiorstwa, jego miejsce na rynku, oraz w otoczeniu globalnym. Dobrze też znać misję firmy, która określa, jakie problemy swoich klientów pomaga ona rozwiązywać, oraz wizję, która sytuuje firmę na rynku np. za pięć, czy dziesięć lat. Ta „wizja”, ulega ciągłym modyfikacją, na które wpływ mają zmieniające się warunki zewnętrzne, jednak kierunek tych modyfikacji zawsze nakierowany jest na osiągnięcie tego samego perspektywicznego celu.

Jak wynika z przeprowadzonej analizy przynajmniej w pewnym, istotnym segmencie swojej działalności firma parkieciarka, na przykładzie której omówiłem analizę SWOT i 5 sił Portera bardzo aktywnie współpracuje z liderem polskiego rynku podłóg warstwowych – spółką BARLINEK S.A. i w dużej mierze sugerowała się wynikami analiz strategicznych przeprowadzonych dla BARLINEK S.A. Bardzo wyczerpujące informacje na temat tego giganta polskiego przemysłu drzewnego zawiera Prospekt Emisyjny BARLINEK S.A. przygotowany w związku z wejściem emitenta przed kilku laty na Giełdę Papierów Wartościowych.

Prospekt Emisyjny BARLINEK S.A. zawiera szereg ważnych dla firm, które współpracują z tą potężną spółką informacji, w tym: 6
• o ewentualnych działaniach BARLINEK S.A. zmniejszających jego wrażliwość na ewentualne wahania popytu w podłogach trójwarstwowych;
• o dywersyfikacji dostaw surowcowych zapewnia-jących zmniejszenie ryzyka w tym zakresie;
• o potencjalnych zagrożeniach pozycji lidera na polskim rynku przez ewentualne firmy zagraniczne, które bardziej agresywnie będą chciały wejść i wchodzą już no naszego kraju.
 

Inna grupa informacji, na które w wielu firmach parkieciarskich powinno zwrócić się uwagę dotyczy wpływu czynników związanych z otoczeniem, w jakim prowadzi działalność emitent akcji:
• ryzyko związane ze zmianami regulacji prawnych;
• ryzyko zmian kursów;
• ryzyko zmian stóp procentowych.
 

Mimo, że od chwili wejścia na giełdę BARLINEK S. A. minęło już blisko pięć lat , zmieniła się sytuacja gospodarcza w kraju i na świecie, najistotniejszymi czynnikami notowań BARLINEK S.A. są: 7
• dynamiczny rozwój eksportu;
• dobre wyniki finansowe;
• rosnące zapotrzebowanie na naturalne deski podłogowe w kraju i za granicą.
 

Najważniejsze jednak znaczenie dla podejmowania istotnych dalekosiężnych decyzji mają wyniki analiz własnych – zwłaszcza analiza SWOT oceniająca sektor rynku, w którym działa firma parkieciarska oraz przeprowadzona analiza 5 sił Portera, która określiła atrakcyjność sektora.

 

Alfred Spychała

 

Literatura:
1 Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa 1999, s.539.
2 Por. T. Sztucki, Encyklopedia marketingu, Placet, Warszawa 1998, s.318-319.
3 Por. G. Gierszewska, Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości z
Zarządzania, Warszawa 2000, s.
4 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing – podręcznik europejski, PWE,
Warszawa 2002, s.478.
5 Por.: M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004, s. 45-46
6 Por.: Prospekt Emisyjny BARLINEK S.A., Kielce 2005, s. 1-15.
7 Por.: Barlinek zwycięzcą rankingu Forbes”a w: Magazyn Firmowy DESKA BARLINECKA, 

p5rn7vb
Responses are currently closed, but you can trackback from your own site.

Comments are closed.